但凡优秀的企业，往往都通过一种鲜明符号以被消费者记住，“缩小目标、分门别类、尽可能简化”，这是他们想在传播过度的社会环境中获得成功的最大希望。 2013 年，意识到这一问题的巴奴火锅把名字改成了“巴奴毛肚火锅”，这一改，风生水起。

定位越窄，品牌越有力，消费者才能在产生某种需求时，将你的品牌作为首选，各行各业都是如此。

1 有 “1” ，人生游戏才能领先一步

做速干紧身衣的 Under Armour 虽然在设计感和花样上不算前卫（甚至是落后），但不断强化产品专业性的品质，也帮助它在 2014 年以全美 31% 的占有率远甩阿迪达斯，成为仅次于耐克（36% ）的世界第二大运动品牌。沃尔沃凭借自己的安全性能，同样在奔驰和宝马的“高贵”和“驾驭”之间找到了自己的最佳位置，成为世界上最安全汽车的代名词。

紧身运动服这个细分市场已经被安德玛所统治

看看身边的餐饮企业吧，麦当劳的汉堡，肯德基的炸鸡，巴奴的毛肚火锅，乐凯撒的榴莲比萨，喜家德的虾仁水饺，杨记兴的臭鳜鱼…他们无一例外都是靠细分市场占领了自己的市场位置。换句话来说，关于“自己是谁”这件事，越清晰，顾客（对企业）的印象和员工的干劲儿支撑点越明确，造的势越强。

成功的定位者会让品牌与产品之间产生强关联（看到这张图你会想到谁？）

“为什么 2013 年突然就把名改了呢？”我问杜中兵。

“想（在郑州）当第一”，他说。

既然巴奴那会儿无论如何都超不过海底捞，就必须刨根问底找原因、找不同，这还不能从企业自己的观念中找，要去消费者脑子里。既然调研结果是毛肚和菌汤，就要围绕这点，坚定不移的走下去。

 2“1” 为的不是让你多赚钱，而是博得信任感

“很多人觉得品种做得少会撑不住，好像自己什么都能做似的”。杜中兵举着眼前这瓶山药汁打了个比方。

我只卖 1 种山药汁，祖祖辈辈都卖这 1 种，而你卖 10 种，橙汁、蓝莓汁、山药汁啥都有。不用想，你卖的瓶数、赚的钱都是最多的。不过，由于我的山药汁好喝，喜欢这一口的就会来我家，慢慢，你发现你家山药汁越来越难卖了——这就是信任堆积的过程。虽然你卖的瓶数、赚的钱依旧比我多，但信任我的人却比你多了。

看似简单的数字对比背后实际上是信任感的累积

再后来，信任我的人越来越多时，我才推出了橙汁，才推出了蓝莓汁。客人觉得我山药汁好其他一定也不差，于是也会来买其它果汁，最后，他们不管想喝什么都会来我家而不是你家。这就证明了，当初这 1 款山药汁其意义在于博得信任而非撬动业务。

所以杜中兵坚信，只有 1 才能生出 2 ，才能生出 3 和 4 ，甚至有些人一辈子只能干 1 ，生不出 2、3 、4 ，如果他们不能对 1 有帮助的话。

毛肚就是巴奴的“ 1 ”

有单点突破，企业才有业务拓宽的可能，而对于巴奴来讲， 1 就是产品，就是毛肚。

当身边卖毛肚卖百叶的商家们无福尔马林不欢时，巴奴用的是耗时一年精力与西南农业大学教授李洪军研究“活性生物酶嫩化”技术，只为让顾客吃着更健康；当身边开饭馆的商家无互联网不欢、无装修、无服务，甚至无舞蹈不欢时，巴奴就强调产品。

杜中兵说，他给自己的定义就是：需要你进来你进，不需要你进来你别瞎进。这也是自己默默干餐饮 11 年才感悟到的，里面说的，有时机，也包括数量。

3 如何界定企业的 “1”

企业如何界定自己的“ 1 ”很重要。但对创始人而言，他们最不缺的就是知道自己“要干什么”，而最欠缺的往往是知道自己“该干什么”。

如何界定？基于环境和事物的发展规律。

在中国这片以“吃”为信仰的国度，火锅完全可以坐拥国民第一大美食的宝座了。早在两年前，平均每 100 家被收录在美团和大众点评里的餐厅，就有 7.3 家是它（数据来源：美团·大众点评研究所）。其中，人们对重庆火锅的喜爱程度和粘性又是最高，点击率最多的又是毛肚。加上火锅所具备的先天标准化、易复制的基因优势，造就了连续几代餐饮大咖都花落火锅家（小天鹅、小肥羊、海底捞）的事实。

北上广深火锅品牌和门店数量

大环境也同样会影响顾客的购买决策。

全世界的人都穿 Nike 、喝可口可乐或者大口吃着麦当劳，不过这并不代表他们把品质做向了巅峰，人们消费的，其实是美国文化的掠夺力。然而从 2014 年开始，连锁中餐品牌市场份额的扩大，包子、饺子、肉夹馍等中餐品类资本的注入，中餐出海潮的增多甚至是中餐客单价的连续上升，都表露了国内中产阶级家庭比例的扩大以及中国在世界地位的提升。这些，都让杜中兵和他的团队更自信。

我们总对“餐饮行业顾客忠诚度低”这事儿议论纷纷，然而真正的“忠诚”并不存在，无论是客人还是员工，这是人性的规律。

真正的忠诚，必须是建立双方共同实现价值基础上的，客人要的是永远追求更极致，员工要的是有更多认同感和成长空间。所以企业要做的，应该是建立信任而不是今天换硬装，明天换软装，大后天换餐具...这些都不是根上的问题，这也就又兜回到了文章前半段山药汁的问题上。

印象很深，那天我们一桌人在吃饭，服务员看杜中兵坐在这儿特紧张，一会儿拿错勺子，一会儿盛错汤的。

杜中兵说：“你看，他今天的关注点就偏了，他越关注我，一个脑袋被分成两半，对产品的关注就会弱。他累，因为要照顾两头，我更痛苦，因为这顿饭没吃好，这就是我们双方之间的 ‘ 1’ 不吻合”。

4 让 “1” 发挥最力量，也需要时间

巴奴也曾在这方面走过不少弯路，当初紧跟海底捞学舞面，学的员工晚上回宿舍都不睡觉也没赶上，好在意识到这一问题赶紧转换了着力点，从关注顾客感受转到了面条本身。调整面胚配方、找厂家、换刀具...历经 9 个月研发后才有的这份拽面，再不着舞，也照样出奇。

巴奴想尽办法让消费者的关注点在产品上

看服务、看装修、看对外宣传，巴奴所有的都是在围绕产品这一个原点。而向来以服务著称的海底捞，反而开始躲躲闪闪，展开了其他方面的跟进。

10 元毛肚、绣球菌、红皮土豆(产品）；

大店变小，位置的步步逼紧（选址）；

明档厨房、加工过程、食材原产地采购、中央厨房、底料加工厂等后台场景的视频播放（装修）；

甚至无意间还听到一位设计师提到，不久前海底捞新换的 Logo ，海底捞三个字的字体，都跟巴奴毛肚火锅后四个字的版式一模一样……

他并不想让巴奴有太多机会。

海底捞新 Logo 与巴奴的 Logo对比

大步向前的海底捞，从菜单上不断“借鉴”巴奴的产品后就开始变得被动，他在想办法迎合人们对健康的追求，但也忽略了自己关于“人文”方面最最重要的东西。

正如麦当劳前不久终于决定回归快餐定位一样，它做了公司成立来史无前例的最大规模调查，意外的是，那些弃麦当劳而去的客人其实是去了其它快餐连锁，而非卖健康食物的休闲快餐。而麦当劳最大的失误就在于，它没把自己的拿手产品更快、更高效的送达到客人手里，真不是菜单上的健康食物不够多。

海底捞最大的竞争对手是巴奴吗？这么看来，也未必了。

作者：掌柜攻略|高云凤