所谓“开店靠老板，挣钱靠店长。”店长的重要性不言而喻。朋友圈里招聘店长的“小广告”就从来没有断过，尤其是小型餐饮企业，往往人才的培养跟不上扩张速度，也只能挥泪跪求人才的加入。

然而，外来的人员需要大量的时间去适应餐厅的每个部分和企业文化，经过一系列折腾之后发现，店长是有了，却出现各种各样的水土不服，这时候老板该感叹“还是自己培养的人好用啊！”自己培养？ 将一个普通员工培养成店长，何谈容易？来看看下面这些企业是如何打造店长的。

1 海底捞：考核什么，员工就关注什么

一般而言，体量不同各家对自己店长的要求也不同。大型连锁企业有自己的内部培养机制，从上至下层级分明，想要晋升店长必须是从基层学起。企业对店长主要考核的指标可以基本分为三类：门店 KPI 考核、个人精神层面、上下级考评。

但是在海底捞，想要从一名学徒逐步晋升到店长，主要考核的却只有两项：顾客满意度和员工满意度。那么 KPI 呢？在《海底捞你学不会》中，张勇给出的答案是这样的，“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润也不会低。”

只是纸面上的考核显然不够

曾经，海底捞也曾经试行过以 KPI 为主要考核标准，但没过多久就停了。原因是考核的人发现，实行以利润这些数字层面的 KPI 为考核标准之后，门店出现了扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜不甜了这些现象。

当整个店的考核目标都只停留在门店 KPI 这个数的层面时，员工会过多的把心思放在这个层面，而忽视了其他的更加重要的。KPI 这种可以量化的指标能看出来的东西是有限的，绩效考核里有句名言，“考核什么，员工就关注什么”。

你想让员工重视什么？

考核顾客的满意度，员工的服务则会是更加努力的为客人服务。考核员工满意，包括了上下级和同级别员工对其本人的评价，更能体现出品德方面的素质。晋升的人员想要从同事变为上级，品德不过关，是没办法让周围人信服的。

如果你想成为店长，在经过店内、外的轮岗并且合格之后，除了上级的店长推荐之外，更要经过下级的投票，才能上岗。

另外，由于海底捞采取的是师徒制，为了预防师徒二人之间串通的情况，海底捞采取的制度是“逐级提拔，隔级任命”。例如一名员工要获得提拔，他的直属上司会向自己的上级推荐，最后由这名员工的上上级任命。

在轮岗期间，每个岗位都要拿到该岗位的合格证书才可以，也就是说，员工必须在每个岗位至少要达到合格的标准，并且熟悉每一个流程的细节。当你在成为店长之前，你手里的证书已经达到 45 个之多。在这一点上，任何员工都是一视同仁的，不会因为你是专科毕业，他是本科毕业，他就晋升的比你快。

除此之外，海底捞有一个自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐，申请到高一级的岗位工作。而海底捞在选择晋升人员的时候，也会主要根据申请名单来进行考察和筛选。

干一样就要精一样

如此，从一名洗碗工、服务员成长起来的店长，他不但对餐厅经营的各个环节了然于胸，手下的员工也对其高度满意，加上与海底捞企业文化的高度兼容，怎么会有水土不服的现象？

2 麦当劳：不放过一丝细节，鉴定合格才是真理

如果说海底捞从员工培养到店长是开放性的，那么麦当劳的则是充满严谨性的，将麦当劳从员工到店长晋升的过程总结成一句话是：不放过一丝细节，合格才能继续晋升。

在麦当劳，你可能不到 2 年就当上了店长了，也可能一辈子上不去那个岗位。为何？因为这中间需要学的东西太多了！从刚入职的员工想要晋升到店长需要经历的顺序为：员工、训练员、计时经理、生产运营经理（D1）、顾客服务及品牌经理（D2）、人力资源经理（D3）、餐厅经理（店长）。一共要经历 6 次鉴定（也就是我们所谓的考核），在鉴定通过和有职位空缺的情况下方能上岗。

想要成为一名麦当劳的店长？先经过这些

其中，员工、训练员和计时经理这三个层级是以时薪计算的，鉴定的工作可以放在店内，由店长来负责，到了生产运营经理及以上的层级（月薪计算）则是需要管理 6-8 家店的区域督导来鉴定。

各阶段需要学习的东西是不同的，以刚入职的员工为例。刚入职，会有一名训练员直接带新员工，这种就类似师傅带徒弟的模式，首先培训的就是食品安全和大堂等基础岗位。

这之后，餐厅会根据具体需求和员工适合度将员工分配到生产区或者服务区，进行深入学习。当员工成为一名熟练工之后，想要从徒弟变成师傅了，还需要去接受“训练四步骤”这样如何教的培训，鉴定完毕之后才能称为一名“师傅”。

这还单单只是从最下面的服务员晋升训练员的过程，如果想从时薪阶段晋升到月薪阶段或者是从 D1 到更高，就要接受餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备管理和安排、公共关系、市场营销推广等 12 个系统的学习和鉴定。稍有不同的是，在晋升人力资源经理和店长的时候，需要去麦当劳的中国汉堡大学脱产学习。

另外一种情况，麦当劳会对外招聘见习经理，这个是要求大专以上学历的。招聘上来之后，层级介于生产运营经理和计时经理之间，属于月薪阶层。但是同样也要从零接受培训和鉴定，要在 5 个月内完成从员工到生产运营经理阶段所有要学的，才能继续向上晋升。

最后，店长的考核则是由训练经理和管理 35-50 家店的运营经理来完成的，鉴定的步骤和事情也是最为全面的。

据一位前麦当劳店长透露，这个鉴定可以细到让你画出门店的空调风路图和饮料机所接的水路系统图，只是因为这涉及到设备的管理。这也是为何很多人当不了麦当劳店长，它会将你学习的每个系统下的东西，细化再细化。

从见习到店长，这中间不止是一个风路图的差距！

当你“过五关，斩六将”成为店长之后，你已经将店里的环节和流程熟练的掌握，每个标准和细节都已经印在脑海中，自然会事半功倍。

3 优衣库：管好自己的店，又能影响其他的店！

除了餐饮行业的店长，零售行业培养店长的机制更是值得所有餐饮人学习。优衣库培训店长的机制可谓享誉全球，但是你知道想当上一名优衣库的店长需要学习和考核什么？

优衣库董事长柳井正：店长才是正在的经营者！

尽管在考核店长的时候，考核主要取决于销售额、利润贡献、人员培养这三项本职工作。但是，优衣库在店长之上设置了明星店长和超级明星店长。想成为“超级明星店长”有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。注意，这里的超级明星店长并不是区域经理。

在优衣库的评选要求中认为，只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。

优衣库店长晋升图

优衣库认为，凡是能成为店长的一定要有感染身边人的能力，而身边的人不止是手下的员工，同层级的店长也算是身边的人，这样要求更加能体现管理者精神层面的感染力。

最后，看完这三家企业如何培养店长之后，是不是觉得这比你考大学要难的多？一个优秀的店长不是一朝一夕可以养成的，但因为节约时间成本，招上来一些水土不服的“成品”店长，反而得不偿失。

注：

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