如今的餐饮行业，风起云涌，很多企业都踏上了新的征程，时势造英雄，就是要抓住主要矛盾，而英雄也在造时势，则是要把握矛盾的主要方面，而最终的常胜将军，则是那些不断寻求平衡和打破平衡的高手们。

近日，大鸭梨举行了「重走长征之路，弘扬长征精神，铸就鸭梨魂」活动，小青有幸代表我们餐饮青年联盟，与大鸭梨集团高管250余人一起，体验了一回新长征路上的餐饮感悟之旅。 

为啥是新长征路？因为此次重走长征路，我们跨越了两个省份，三个区县，从内蒙古鄂托克前旗城川镇（草原），到达终点红军胜利会师地点陕西省吴起县胜利山（红军长征纪念馆），全程137公里。

这次长征之旅把小青给累懵了，差点被大鸭梨的同行们抬着到达终点……但这不是重点，重点是在这次旅途中，身体的苦与累更加刺激了小青大脑细胞的活跃，不停地迸发各种关于餐饮未来的经营发展的想法。

在此期间，小青思考了很多东西，也和大鸭梨的同行们碰撞了不少火花，此文算是一次天马行空的总结，给大家分享一二。

1 餐饮的经营哲学与打法

如何迭代？

参加此次重走长征路活动，小青只在手机和iPad里带了三本书，分别是：毛主席的「毛泽东选集」，讲解华为人力资源管理的「以奋斗者为本」，以及林彪的「论短促突击」一文。

这一路上，断断续续读了这三本书文，小青只有一个感受：通透！

创办任何餐饮品牌，创始人早期都是对市场、管理、战略没有成熟的经验就开干，但为何我们伟大的党和任正非的华为，都能在发展进程的不同阶段，一步步披荆斩棘，开疆扩土呢？

或许伟大之人都有相似之处，我的感悟是他们都能够找到每一个发展阶段的主要矛盾以及认识到矛盾的主要方面有哪些。

毛泽东主席在「矛盾论」中说「生命也是存在于物体和过程本身中的不断地自行产生并自行解决的矛盾；这一矛盾一停止，生命亦即停止，于是死就来到。」

这个矛盾运动就是平衡与打破平衡的矛盾运动。

「所谓平衡，就是矛盾的暂时的相对的统一。过了一年，就整个来说，这种平衡就被矛盾的斗争所打破了，这种统一就变化了，平衡成为不平衡，统一成为不统一，又需要作第二年的平衡和统一。要采取积极平衡的方针，发挥人的主观能动性，解决不平衡的问题。」

1992年，华为内部存在着：技术突破与扩大销售额之间的矛盾，经营和管理的矛盾。

而当时的华为相对来说还是一个小企业，其生存和发展的压力迫使前一种矛盾成为主要矛盾。而在技术与市场之间，任正非最终把技术突破放在首位。因为只有技术进步才能撬动价格空间，产生市场机会。

这不由得让小青想到这些年餐饮圈关于产品主义和服务主义的争论，很多企业都有不同的见解。但是，这两年餐饮人大多把视野聚焦到产品本身。

巴奴提出「产品主义」是餐饮品牌的基因，虽有着与海底捞「服务主义」打认知差异化的意味，但最根本的原因可能在于：

撕开新市场的利器不是在原有市场做服务上的圈地运动，而是要在产品上找到新机会的突破口。

而此一时，彼一时，抓住了新的市场机会，我们要做什么呢？

餐饮业有不同的阶段，每个阶段都很难。但是，相对来说，「做产品」和「打品牌」相对容易。难的是拼运营，把坪效、人效做到极致；拼组织力，实现持续赢利。

以西贝为例，先是折腾品牌定位，之后又在折腾组织力，现在则同时研发新商业模式，比如麦香村。周而复始，始终在寻求平衡和打破平衡之间求发展。

如同华为从1996年开始，其主要矛盾从技术与市场的矛盾转变为经营与管理之间的矛盾。

任正非在1998年8月华为内部讲话「华为的红旗到底能打多久」中说道：「将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。」

他强调：「华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。」

思考题：那些发展多年却依然向上走的餐饮品牌背后，有些什么共同的逻辑呢？

2 面对巨头的圈地运动

餐饮新锐们该如何去竞争？

而林彪元帅的「论短促突击」一文，给小青最大的经营启发，则在于中小餐饮创业者该如何与巨头竞争？

1933年，在我党开始长征之前的第五次反围剿战役中，国民党投入100万兵力 VS 中央红军10万兵力。

敌众我寡，但更关键的是，国民党还了解红军的优点与弱点。

弱点：物质和兵器技术；

优点：被当地老百姓拥护。

在这个基础上，投以十倍兵力，步步为营，并且，核心打击是对方的政治要点，而不是核心兵力。

就是说，如果打掉政治要点，就没有后续兵力，把红军的作战能力封死在十万。所以，国军要先干掉兵力的源头，再图决战。

这类似什么？一家餐饮巨头做与你相同品类的品牌，不PK核心兵力，产品口碑、消费体验等等，而是直击政治要点——靠着供应链和资金资源优势，把你的想要开的店都先开起来。

一个中小餐饮企业，面对这些巨头，都会像中央红军，面对十倍于兵力自己，装备好于自己的国军，感受应该是类似的。

而林彪给出的打法是，堡垒对堡垒，正面战，那是送死的打法。唯一的出路，是短促突击。

所谓短促突击：「就是对于从堡垒内出来作短距离推进筑堡的敌人．乘其立足尚未确实稳定时予以不意的，迅速的，短促的突击，歼灭敌人的有生力量。」

接着，林彪谈了两个重要的名词，和一个核心概念。

两个名词是「障碍物」和「制高点」。

「要有充分的障碍物，使敌人停在我障碍物的下面，受到我火力的严重杀伤。」

「担任（制高点）守备的部队，事先应进行充分的提高政治情绪的工作，要有在敌猛烈的、野蛮的，飞机轰炸炮兵机枪的射击下，和步兵进攻中死守阵地，有与阵地共存亡的决心。」

之后，林彪谈了核心概念。他说：「我军，当时的任务不是迟滞敌人的前进，而是在求得消灭敌人的有生力量。」

在于竞争在部署人力安排行动的时候，他的想法与要求都很简洁：「说这么多，准备这么多的目的，不是为了拖住敌人，绕来绕去，而是：杀掉所有的人一个不剩。」

而回望近些年崛起的新锐餐饮品牌，除了少数是崛起于巨头看不上的品类和不想进入的市场，哪个不是通过这种在区域市场贴身肉搏，让巨头无法轻松立足的打法取胜？

你需要在狭窄的空间里，和市场，和客户，和竞争对手短兵相接，贴身肉搏。在某一时间段和市场空间里，一寸一寸地超过他。比他更接近资源，比他更接近拿到下一个门店。

你拿到核心资源和建立局部优势，而他没拿到，他就败了，这块市场就让给了你。

痛苦寸进，抢命而生。

当然，第五次围剿，没有采用林彪的战术，而用了“正规”战争，结果，就是大家都知道的，国军胜利，红军长征。

后人总结第五次围剿失利的原因，有四条“错误方针、战力悬殊、资源困窘、自毁长城”。面对巨头，中小创业公司的崩盘，也基本如此。

所谓的竞争，就是对核心资源的争夺。

所谓的竞争，就是没有高维度武器前，用绝对配置优势，打击对手。

3 餐饮企业需要什么样的决策机制？

而除了经营战略和战术打法，一家以人为本的餐饮企业更需要什么呢？小青读了「以奋斗者为本」这本书后，在联想餐饮乃至整个中国的优秀企业，觉得有有一点需要大家着重思考：

谁来帮助企业最高领导者决策？

2009年，任正非在题为「让听得见炮声的人来决策」的讲话中多次提到：「应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。」

所谓商场如战场，任正非的「让听得见炮声的人来决策」正是体现了这一点，看似简单粗暴的指导思想，却充满了思想智慧：给予一线的人决策权，促使企业效率和进度大大提高。

而在大鸭梨总经理郭琦看来，重走长征路，收获的是精神和力量，团队精神是一个企业的精神力量支撑，2017年，大鸭梨处于高速发展期，正前行在「百年百店，百店常兴」的道路上。

郭琦跟餐饮青年联盟说，不论在什么时候，大鸭梨都会坚定创业初心，锤炼鸭梨精神，让顾客感受温暖，让员工收获成长。

「企业走多远走多久走多高取决于员工的成长程度。大鸭梨从1997年创立到现在，20年来大鸭梨始终保持着旺盛的生命力，这是大鸭梨几千名员工共同努力的结果，大家在同一个平台上志同道合地做事情，这是一种对事业的追求，一种情感的高度认同，更是一种文化的传承。」

重走长征路活动不是结束，而是开始。

注：

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