有人说，单品牌聚焦；有人说，多品牌风险小。有人说，要开就是小店，有人说，还是大店好。

企业经营中，总是有这种看似矛盾，却又各成一派的概念存在，比如在战略方面，有计划的战略总是对立于随机应变战略；在组织方面，精练单兵组织总是对立于集体作战组织；在领导行为方面，管理式领导总是对立于诱导式领导；在竞争能力方面，最强能力总是对立于最灵活能力......

这些矛盾往往存在于不同层面，并且延伸到各行各业，正如我们今天发现的，出现在这两餐饮企业身上的矛盾一样。在对待“人”这件事上，它们一个推崇““互助”、“创新”、“坚持”、“自我”的家文化，一个向往的是“独立”、“平等”、“自由”、“人权”、“诚信”，主张契约文化，一个在全国开了接近 200 家门店、年营收 100 亿，拉动当地人民发家致富，一个则是靠一杯奶盖茶融了 1 亿元巨资，希望跟员工们保持着略微“克制”的距离刚刚好。

它们一个代表的是中国少壮派餐饮企业，稳扎稳打；一个代表的是 90 后年轻派，出其不意。

它们一个名字叫海底捞，一个叫喜茶。

关于“人”这件事，我们为你梳理了 7 条两家企业的不同观点，供你参考：

海底捞：“家文化能让员工创造更大价值”

张勇说：家最能触动中国人的神经。中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点,就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家作出最大的贡献。

因此，什么东西同家连在一起，中国人就玩命了。只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。

喜茶：“我不会要求员工做我做不到的事”

员工到你公司本来就是来你这儿打工的，他要是能做完不早就去做老板了？我们公司最大特点就是承担责任，不会把球踢给别人。还有就是，我自己做不到的，也不会让别人来做。

海底捞：“留住员工最好的办法就是，让员工把店里当家”

只有让员工把店里当家，才能真正用心，人给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思。

所以海底捞会充分“授权”：张勇在公司的签字权是 100 万以上； 100 万以下是由副总、财务总监和大区经理负责。大宗采购部长、工程部长和小区经理有 30 万元的签字权；店长有 3 万元的签字权，这种放心大胆的授权在民营企业非常少见。

所以海底捞给的“待遇”不错：海底捞的员工住的都是城里人住的正规住宅，空调暖气都有，每人的居住面积不小于 6 平方米，宿舍必须步行 20 分钟之内可到工作地点，有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；宿舍里可以免费上网，电视电话，甚至他们还鼓励夫妻在同一家公司工作，并且提供由公司补贴的夫妻房。

所以海底捞不考核翻台率：他们不考核利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率这些餐饮行业最常考核的指标，他们考核的，是客户满意度、员工积极性、干部培养。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

所以海底捞这样给每个人“价值感”：服务员包丹发现吃火锅时手机容易弄脏,就想出用一个专门的小塑料袋把手机套上；冯伯英发明了豆花架；蒋恩伯发明了方便上菜的万能架；李力安发明了给小孩使用的隔热碗；陈刚发明了切割豆花的工具，可以一次将豆花分成 35 块；擦鞋员张春风在擦鞋处准备 502 胶，以便修女顾客的凉鞋；吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷......我们在店里看到的扎头绳、眼镜布都是这么来的。 

喜茶：“人才流失太正常了”

公司就是一个铁打的营盘流水的兵，人才的流失无所谓，我们只需要成为它人生中的某个阶段，只要在这个阶段他做的好就行了，如果做了 20 年最后成了老油条，我宁愿他赶紧走。

很多公司就像是黑社会行为，尤其很多日本企业，把整个公司搞成一个帮派这样，老板就成了工作中的上帝，大家要认大哥这样。不是，大家是契约关系。人要有契约精神，你拿了这份工资，你就要在这个平台好好做事，如果你不愿意你可以跟我讲，我就给你解除契约，只有黑社会才会没有退出机制，进来不让你走，这是不正常的。

海底捞：招人，能吃苦上进就行！

新员工最好是出身农村，学历不高（文盲也行），但要肯吃苦，求上进，迫切想要改变现状。鼓励老乡、亲朋好友等相互转介绍。 这是海底捞的员工选拔机制。

喜茶：招人，要能为企业注入新鲜血液

事实上在国外，像硅谷公司是没有哪个员工会长期在一家公司做很多年的，但他们都为公司做出了很大贡献。这种怎么来算呢？如果像这样的人干脆不考虑的话，不是错过了很多可能性吗？能力与忠诚度总是矛盾关系。有些人能力一般但忠诚度很高，有些人能力很强，但忠诚度一般，他有自己的想法，这很正常。如果一个人在一家企业里从 20 呆到 70 岁一定就变成了拿资历说话，总有些明明做的不好但又很忠心的人。

海底捞：从我们这儿走的人，给嫁妆！

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给 8 万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：能在海底捞干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管 5 家分店左右）走，给 20 万；大区经理走，送一家火锅店，大概 800 万。

喜茶：言行不一后果很严重

如果非要去强求什么家文化的话，就会导致你失去主动性，你在考虑的时候就会受制于你推行的文化，你不能言行不一。你嘴上说公司就是他们的家，那哪天你把他们炒了，他就会觉得公司不是他们家，反而很失望。

海底捞：打架的人不止杨小丽一个人

《海底捞你学不会》书中一个章节的名字叫做：敢拼命的杨小丽。为了海底捞，她跟外人打过不少架，并且在海底捞，敢打架的人也不止她一个。

-什么样的企业，能让人拼命？-

当尊敬、信任这种无形的权利，和吃饭免单这种基础的有形权下发到每个人手里时，每个员工心里便在雇佣关系之上多了层东西，再加上从小地方来到大都市的心理变化，这种多出来的东西就成了感激。这就是他们可以为海底捞做出一些反常性行为的根源。

喜茶：保持理性

过度维护公司的品牌是很不健康的，甚至还有人会跑到网上会跟别人吵架，至于吗？大家应该有的是理性的态度，理性之后就不会反，最关键的是狂热是会有反作用的，一旦他哪天不满意你了，他会更强烈的攻击你。所以还是保持正常一些，不要朝这些方面去努力。

海底捞：让员工愿意干、用心干，你就赢了！

张勇说：“火锅是低技术含量的行业，怎么端菜、点火、 怎么开门、打招呼，不需要专门技能，一般人稍加培训都能干。只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干得不好。因此，要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。只要员工愿意干、用心干,你就赢了！”

-点燃这口锅和用心服务顾客是两回事-

喜茶：企业应该回到产品和商业模式，而不是人

餐饮行业现在流行的很多东西就是反科学，违反了商业的基本定义。不管是餐饮还是任何行业就是在这个规律之下运作的，所以应该要按照科学的方法去分析。所以商业的科学来说的话，还是要回归到产品和商业模式，公司的运营以及文化的打造，这不是靠团队的团结一致，又不是打仗。

海底捞：依赖人的生意才是好生意

开连锁餐厅最讲究的是制度与流程，比如肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。但制度与流程在保证质量的同时也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位-大脑。 让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的“机器”，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。

人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题 。而海底捞的差异化,恰恰只能通过每一个员工的大脑创造性地实现。

喜茶：我们就是要做不依赖人的生意

其实门店是很机械的，我们做这个（茶饮）也是因为它并不是那么依赖人，我们把流程裁的很细，它随时都可以换人，所以我希望大家不要把太多的精力放在人身上。

对于员工这个我不喜欢到处挖人，并且我也希望他可以在来之前不要抱有太大的意气，这样他就在过程中反而会觉得不错，所有靠热情和激情支撑的东西，都是跑不远的，这要靠日常的建设和一点一点的耐心去慢慢做的。

总结：

导致两种截然不同的文化出现的原因，我认为有三点，第一是企业形态。

海底捞做的是火锅，是中餐，消费者评价一顿火锅“好不好吃”往往并不单单取决于好吃一个维度，它还包括了菜品跟消费者的接触面，这里面涉及最多的，就是服务。而喜茶做的是 20 多块钱一杯的茶饮，消费者对它评价“好不好喝”的标准往往是口味和调性，它更接近于零售。所以买喜茶的人都习惯外带，即便坐在店里，如果你仔细去观察，也会发现他们并不是好好喝茶，而是拍照。

第二是团队构成。海底捞的员工基本以文化水平不高的熟人为主，并且几乎全部来自农村，但喜茶的员工大部分都是 90 后，他们即便学历也不高，但大都经历着大城市长期以往的熏陶，互相之间也不认识。前者更需要的是归属感，后者更需要的是灵活的成长空间。

第三是创始人。

亲情化管理和流程化制度显然都有它的优势，但也存在弊端，前者由于过分依赖人，容易限制企业的发展速度，而后者更多把人作为模块化的执行工具，则是容易造成体验感的缺失。所以我们看到，海底捞在 2007 年时，把过去师傅带徒弟的制度改为了“升迁考”晋升制。 所以我们会看到，喜茶今年在改变形象的节奏上越来越快。

注：

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