随着中国80、90后新一代的崛起，在消费的选择上也更加多元化，一些新品牌层出不穷，比如喜茶、乐纯等等。据统计，2017年我国餐饮收入39644亿元，比去年增长10.7%，预计到2020年，餐饮行业收入将超过五万亿元。

前不久，原伏牛堂牛肉粉对外宣布品牌升级，更名为“霸蛮”，并宣布完成数千万B轮融资，由森马投资领投，原A轮、A+轮投资方分享投资继续追加投资。张天一透露，目前霸蛮的电商业务（含外送）销售额占比接近80%，销售量超过1000万份牛肉粉。

同时霸蛮还依托品牌的社群运营能力，在微信小程序和微信自有商城上销量快速增长。

  01 谈品牌：

“中国走向全球化之后，牛肉粉也可以走向全球”

记者： 从伏牛堂到霸蛮，为什么选择在这个节点进行品牌升级？

张天一： 我觉得特别简单，因为霸蛮这个词更有情绪。但伏牛堂是一个很中性的词，你看不出任何的情绪。到今年我们已经走过了四年，卖牛肉粉这个事情如果想要走的更远，做的更大的话，他就不能仅仅是一碗牛肉粉，应该有他的价值观、有他的精神和文化，感觉很重要。

有了这些诉求，你就不会觉得他是一个喝粥或是卖轮椅的地方。过去中国很多类目上没有品牌，米粉这个类目也是一样。今天你做品牌卖牛肉粉，实际上是给牛肉粉附加了一种场景和情绪，不光是喜欢牛肉粉这个食物，他还应该有更多的可能性。

在我看来，品牌实际分三层，第一级卖产品、第二级卖情绪和场景、第三级符号。

我们现在是卖牛肉粉，我希望下个阶段我是卖情绪和场景的，所以我想改名，未来有一天成为一个符号。而他跟产品是合一的，产品本身就是一个很有劲的产品，这个就是我的情绪。

记者：  你觉得牛肉粉也是一种文化？

张天一：  当然。中国现在强大起来了，当中国未来10-20年走向全世界的时候，就一定需要自己的文化符号，有像星巴克、麦当劳这种品牌，能够向全世界做一个价值观的传达。

但现在我们这个品牌还处在低层，未来我希望“霸蛮”能够进入一个场景层和情绪层，代表年轻人一种积极向上的价值观，同时他也有机会成为一个价值符号。如果中国走向全球化之后，牛肉粉也可以走到全球，作为一个消费级符号存在，最后是跟五星红旗一样的符号存在着。

记者：  为什么要跟五星红旗对比？

张天一：  我觉得做成一个符号，需要背后有一个政治文明体制做依托的。就是因为国家足够强大，像美国在饮食上才会有可口可乐、星巴克、麦当劳；文化上有好莱坞。如果国家不强大，你不可能做出一个自己的符号来，这是一个因果关系。中国正在强大起来，国家需要符号表达，所以我们才有做符号的机会。

  02  谈运营：

“今天用户掌握话语权，要用跟记者打交道的方式搞定社群用户”

记者： 在你看来伏牛堂能有今天的规模，是在哪些节点做对了哪些事？

张天一： 第一个阶段特别简单，就是北京没有好吃的牛肉粉，那就自己做一个呗。当时因为在北方做，大多数人都劝我应该改良，不要做的这么辣，但是我觉得一个好的牛肉粉就应该这么辣，跟重庆火锅的辣度差不多最好。牛骨汤也要熬的够浓，总之我们一直在坚持自己的产品原则。

对用户来说，有极度不喜欢这个口味的，就会有极度喜欢这个口味的。接下来，我们就筛选出来了一部分年龄层在18～34岁“无辣不欢”的用户，其中女性占70%。她们因为喜欢你的产品，对品牌的认同度就非常高，再加上这些用户本身是有高势能的，实际上是帮我们做了早期的市场教育工作。

第二个阶段，我们建立4个微信群，把2000多个认同我们产品的用户聚集起来，跟他们聊天互动、这是我们最早的一个模型。到了2017年的时候，我们做社群已经做到了100万人，把所有的用户连接起来跟我的品牌做深度互动、运营、维护、参与。

第三个阶段，在2016年下半年，我们开始做零售化的牛肉粉，也就是做电商。因为在上个阶段，我们做了社群，相当于品牌自带流量、自带忠实用户群体，他们就能快速的帮我们把产品在各个电商平台的销量做起来。

2017年我们做了外卖的产品。我们觉得门店应该是服务+产品，服务需要精雕细琢、慢慢的做，而产品则是可以快速增长的。所以就把牛肉粉做成了外卖，并且做了一系列改良，即便放上半个小时，粉也不会坨，外卖的量也很快拉起来了。

过去三年，其实每个步骤还是相关的，一开始是因为你有一个强特质产品，可以坚持这样的原则做一个产品，吸引来了强特质用户。如果说你吸引来的用户是上到80岁大妈，下到3岁小朋友都有的话，他们每个人诉求都不一样，就没办法运营社群。而你之前运营社群后，品牌有其流量基础，一旦找到这种有时空局限的售卖产品方式，很快就可以把技术释放出来，也就是今天餐饮+零售、门店和线上线下一起发展的逻辑。这是过去四年，我们经历的这些阶段，在不同阶段我们的核心点也不太一样。

记者： 100万用户怎么运营？

张天一： 特别简单，社群就是用户在你这里是somebody。很多品牌做会员体系，用户对品牌的认知是nobody，品牌方只需要根据消费次数、客单价来归类，对用户进行信息流的推送。但社群的本质，就是要跟用户打交道，运营好的结果就是，他们会参与到企业的所有研发、生产、营销各个环节中，当他们有了参与感后，会帮你做公关式口碑传播，进而吸引更多的人群。

但后来发现我们的品牌其实运营不了100万用户，社群其实是有边界的，后来就减到了30万。现在我们运营30万用户，用的是“333”模式，也就是说最内层的3000人，我会亲自跟他们打交道，比如主流媒体；中间有一个将近10人的用户体验部，每人在对接3000人，也就是3万；最外层的30万，则靠我们最内层的忠实用户，他的运营下面各运营一群人。用这样的方式把用户运营起来，涉及很多运营细节，但最核心的点就是企业怎么跟媒体打交道，就应该怎么跟用户打交道。

为什么这么说，因为现在的话语权是碎片化的，用户除了是你的消费者外，还多了一个报道你的权利，不管是微信、微博、还是抖音，移动互联网给了用户更多选择。你希望他们对企业有一个传播的作用，是不是要把用户邀请过来？

记者： 怎么让你的运营人员都能像对待记者的方式来运营30万用户？

张天一 ：这里面涉及了一些运营的原则。首先就是全过程参与，比如我们设计了若干个大型活动，会让用户全部参与进来。其次，用户体验部的每个体验师会对接3000人，这些人每天不用干别的，跟用户聊天就行，这样用户跟品牌会很有亲近感。

每个体验师都有自己的IP，有他的个人属性，3000人相当于5、6个群，群里的人他大部分都认识，这种熟悉的感觉很重要。用户又是相对年轻的群体，他们的交流诉求都很强。另外，我们还有很多兴趣小组，比如篮球组、爬山组、摄影组，我们会把最铁杆的用户找出来让他们去组织活动，我们只要定一些原则和活动手册。像是提供内容支持、冠名支持等，目的就是为了让用户跟企业的距离更近。

这也是为什么我们做了100万之后发现做不了，30万人就没有问题。你的品牌能给用户提供有质量的连接，社群在于质量、不在于多，也是社群与会员的区别。

  03 谈产品：

“我们赶上了速食新老品牌的好时机，但全程品质把控更重要”

记者： 做电商的契机是什么？

张天一： 第一，我们当时是线下门店，做电商刚好完成了线下到线上一体融合，连阿里都很提倡新零售的逻辑和概念。第二，年轻消费日渐成熟，这两年电商食品涨的最快，而零售速煮包装的牛肉粉属于速食范畴，但像传统的方便面，其实已经被年轻消费者抛弃了。我们刚好赶上了速食新老品牌交汇的机会点，也就获得一个还不错的增长和发展。

记者： 怎么做到持续的溯源？

张天一： 供应链分三部分：牛肉、米粉和秘方。牛肉和米粉很简单，找到行业里最好的供应商合作，来进行食材品质的保障。但是秘方这部分，是公司最高机密，我会和另一个合伙人亲自负责，做完整的溯源。比如说花椒，湖南跟四川的就不一样，而湖南一片花椒地，雨水、气候湿润度不一，也会导致花椒口味不同，我们为了保证拿到最麻的花椒、最好的辣椒就必须做持续的溯源。

记者： 但也有不好量化的食材。

张天一： 对，比如说花椒麻度，还是一个偏主观的事，因为他也没有什么仪器可以测，但是我们得想办法，让类似的东西尽量标准化。首先，在牛肉、米粉的配方上投入更多技术研发。比如米粉为何必须要用沉淀大于25%的大米，大米做米粉怎么才能成型，会对大米做这样的溯源和研究。

其次，供应链部门今年升级，就是我们重新在供应链组织强化，从加工中心的生产，到下游门店的运营，搭建一个从上到下的品控体系。因为核心物料是比较简单的，就应该在这几个东西上面溯源，做到全程品质把控。

记者： 最开始怎么跟头部的供应商建立合作关系？

张天一： 那个时候量很小，但比如说富晨集团，霸蛮牛肉方面的供应商就很看好我们，一是他们对行业未来的发展比较认同，二是我们作为一个年轻的团队，进军这个品类更能洞悉年轻消费者。到今天，我们已经是他的头部客户了，我觉得这是大家一个共同的陪伴式成长的过程。

记者： 品控的标准是什么？

张天一： 我供应链所有的事情最后都是为了让产品符合四不主义，1、牛棒骨熬汤不少于5小时。2、粉的辣度（SHO指数不低于399）。3、米要选用淀粉含量大于20%的早稻籼米。4、独家配方。

我们要把牛肉粉做成一个足够标准化的产品，每个环节都可以进行严格把控，包括我们的产品化，也是把最难标准化的服务的部分剥离出来，因为产品好标准，服务不好标准。有人的东西都不好标准。

  04 谈未来：

“餐饮业只有标准化可复制才能出现规模效应，才能成为一门好生意”

记者： 您怎么理解新零售？

张天一： 我们做的时候还没有新零售，当时是叫互联网产品。本质上来说，一个企业能够存在是因为解决了用户的一些需求。所以我们怎么能做出价值来，能够满足用户更便捷的吃上牛肉粉，我们就是有价值的。比如开店、做电商、做零售，不管在哪、什么时间，想吃都可以吃到。至于这个概念性的东西，是会常换的，牛肉粉是永存的。

记者： 下个阶段重点是什么？

张天一： 主要是复制。我们先做的产品、后做的用户，现在又搭了一个模式，我觉得未来4年要开始做收入及规模的复制和扩大。可能是店也可能是产品。

记者： 现在有多少家门店？

张天一： 北京加起来20多家，门店拓展也不算快。

记者： 不考虑加盟么？

张天一： 目前都是直营。我们开店的原则就是开一家赚一家，不赚不开。

记者： 你觉得什么样的生意是一门好生意？

张天一： 无非就是两种，要么是规模效益，要么是平台效益。平台效益就是像微信，你的朋友都在上面，所以你也跑不开。而过去餐饮行业之所以没有成为特别牛的事情，是因为没有规模效益，收入增长的同时，管理费用也在增长，利润就可能越干越薄。我觉得只有标准化可复制的东西才能出现规模效应。

  05  谈自身：

“迷茫不可怕，创业比较头疼的是不知道自己不知道，时间感比较差”

记者： 作为90后，创业初期最迷茫的阶段是什么时候？

张天一： 迷茫不可怕，知道自己不知道才可怕，创业每一天都很迷茫，因为你知道自己有很多东西不知道，我觉得创业比较头疼的是不知道自己不知道。这种事是比较头疼的，不迷盲是比较可怕的。我觉得我创业的时候，比较差的时候就是时间感。

比如说一个企业以10年，20年维度来计算的话，你在20岁创业时候，要去想一个以后20年的事情是很难的。所以我觉得年轻创业（包括我），时间感就是目标感，是很重要的事。你没活那么久，但是有一个这么久的时间想法，而且是赌，我觉得这个是需要花点经历去思考和想明白的。

记者： 有过想放弃的时刻么？

张天一： 没有，我不是这种性格的人。金牛座，比较一根筋。

记者： 你觉得四年你最大的转变是怎样的？

张天一： 早期基本就是脚踩西瓜皮，滑到哪就是哪，把当下的事做好就可以了，明天的事想不清楚。现在回看当时那个阶段，你觉得那个阶段也挺痛苦，但其实也挺开心的。最开始可能只是喜欢牛肉粉，后来慢慢看到这个行业，看到了很多可能性，慢慢对行业有了更多数据化的认识，商业感觉也越来越好了。

记者： 兴趣和事业是两个不同维度的内容，后来是怎么调整自己的心态的？

张天一： 真正思考的话，是在2015年的时候。算是转换期吧，就是兴趣爱好干了一年，未来应该是怎样的。当时团队就开了一个月的会，就讨论我们到底要干啥，我自己大改想了一个月，看报表、做行业分析，分析完了就很兴奋。

记者： 兴奋点是什么？

张天一： 第一是不能用过去看现在，应该是站在现在看未来。麦当劳1955年成立的时候，全美国没有这种餐饮行业，餐饮行业发展的很烂，跟现在的中国很像。

第二，我们2014年创立，可能就是美国行业的1955年。我们看到这个行业，当时麦当劳发起来的一个动态因素。

首先，当时在40-50年代，全美国的供应链，顶尖技术在那时候发育成熟。供应链也是其他的改变和发展。跟中国这几年的餐饮行业是一样的。包括供应链快速的发展。

其次，他们当时大概有8千多万人口，一个庞大的信息消费人群和市场，今天中国也是一样的，就是90后，或者说改革开放这一代，进入了成熟的消费期。最后从资本上讲的话，像麦当劳登上资本市场后，大量的餐饮企业跟着他一起基本走上了资本市场。最近三年，基本上中国餐饮行业的资本，就300多亿，应该是超越已上市的所有的餐饮企业市值之和，这几年在资本层面，这个行业在发生巨大的变化。

从人力供给上讲的话，近几年中国大学教育扩张这么多年，很多大学生现在找不到工作。你愿不愿意都会流入到所谓的传统的行业中来。而人才结构在改变，带来效率这种，一定是的。

记者： 你觉得自己抓住了一个好的机会？

张天一： 运气吧。我觉得是今天在中国做消费，做餐饮肯定是一个机会，但是这个机会对于我们而言就是运气；没有什么抓的成分，开一个牛肉粉店没想那么多。

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来源：新消费内参