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一年卖出100万份龙虾饭,海盗虾饭CEO刘庆刚的餐饮生意经

02月17日 筷玩思维 阅读553

拥有千亿市场潜力的小龙虾,正在吸引更多人进入这一领域。成立两年不到的海盗虾饭,以其差异化的创新产品,被顾客称为“工作餐的拯救者”,在朋友圈掀起一股传播热潮。

海盗虾饭CEO刘庆刚作为前华为产品经理,在手机行业摸爬滚打了10余年,见证了华为从B2B到B2C的转型,也见证了小米靠产品、渠道策略的迅速崛起。这些经历,影响到了海盗虾饭的经营思想和商业实践。

“产品即营销”:龙虾饭高价值感的天然优势  

小龙虾在餐饮人心中是块宝地,主要是由于其有着社交属性、自带IP的特质。

不过凡事都有两面,小龙虾虽然味道鲜美但剥起来很费劲,这对希望享用龙虾却很懒、有消费能力却没社交需求的人来说,很不公平。

那么能否把小龙虾这种宵夜,做成随时想吃就能吃的快餐?

通过市场调研刘庆刚发现,一方面,浙江已经有人试水了龙虾饭生意,市场反馈很正向,而在2015年,北京地区对工作餐的消费升级需求又亟待满足;另一方面,由刘庆刚所主导的一项调研数据表明,龙虾饭市场是小龙虾的3倍有余。

其选择龙虾饭切入市场,还由于这个品类的独有天然优势。虽然龙虾成本较高,导致了海盗虾饭的客单价高达45元,作为快餐却逼近了休闲餐的定价。

但一份龙虾饭有30只小龙虾,加上高颜值的时蔬搭配。价值感十足,很少有客人觉得不值。

刘庆刚直言,这是目前手机渠道的惯常玩法。小米手机之所以能够迅速包抄华为、OPPO手机,其奥秘就在于能够体验到的极致性价比。看起来价值1500元的产品,卖900元就会让顾客有一种“赚到了的感觉”。

这也使得海盗虾饭迅速在上班族的朋友圈中走红,也不乏美食类网红主动前来探店。这并非意外收获,而是刘庆刚选择龙虾饭切入市场的初衷之一。

小米B2C生意的品牌战略说白了就是“产品即营销”。餐饮业利润微薄、刘庆刚也没有多少资金可以拨给市场推广,“品质感+极致性价比”自带的传播属性恰巧解决了这一问题。

“这不仅仅是费用的问题,做任何工作都有时间成本,如果不能做到产品即营销,会浪费掉大量精力。”

从过往的数据也可以看出海盗虾饭初期的发展态势,一年半的时间里,其在北京开出7家门店,每天近7万元的堂食营业额仅占总营业额的40%,线上外卖业务占60%,平均每天卖出3500到4000份龙虾饭。据统计,海盗虾饭2016年一年总计卖出的龙虾饭超过了100万份。

“单品爆款策略”的局限:产品生命周期  

无论从品牌名称来看,还是为数不多的SKU,海盗虾饭都很像是一家聚焦单品的餐厅。

但刘庆刚却拒绝被这样定义,“谁也不知道海盗虾饭以后会变成什么样子,也许会变成‘盖饭王子’也说不定。”他认为,单品和品牌都存在生命周期,单品无法支撑餐厅的长远发展。

对海盗虾饭来说,在运营初期主打龙虾饭,是实现迅速撕开市场、站稳脚跟目的的手段而已。

但菜单结构、产品线往往能反映出一家餐厅的定位,尤其对中餐品类来说,是快餐、小食还是休闲餐定位几乎一目了然。定位对餐厅之重要刘庆刚也心知肚明,但他秉持的是“边开车边修车”的态度,“不能预先假设顾客是谁,也不能凭空想象顾客的偏好。”

刘庆刚给出的解决方案是按照顾客的喜好来丰富产品线,并形成快速迭代和升级的能力。

刘庆刚认为,丰富产品线与否、如何丰富,最重要的决策依据之一是餐厅的发展阶段。海盗虾饭的发展轨迹有三个明显的“节点”。

第一个阶段是入行时,打造清晰的单店盈利模型。刘庆刚坦言自己性格保守,所以才选择进入现金流健康的餐饮业,“没有融资也能靠自己活下来。”

第二个阶段是2016年,迅速开出7家直营店,积累初步的连锁模式、组织架构、人才梯队搭建经验。

目前已经到了第三个发展阶段,开店数量不是首要的目标,磨砺出团队适应快速变化的抗风险能力才是。在此时着手丰富产品线也是为了磨砺出快速迭代产品的能力。

筷玩思维认为,海盗虾饭选择在开店一年半的时间节点开始着手丰富产品线,其实是门店经营时间或者说顾客消费次数等客观原因使然。

单品店初期普遍利润更高,是由于单品的受众精准(顾客决策成本低)、供应链简单导致的成本相对较低等缘故。

但经营3年以上的快餐门店面临的问题,就不是如何提高效率了,而是如何才能不断焕发活力,唤醒老顾客、增加新顾客、提升营业额。更多选择,永远是利器。

很多小而美的爆品餐厅在红利期之后,都不得不扩充产品线去抵抗用户的消费疲劳,如早年的水煮鱼、近年的小龙虾。这些案例也证明了这一点。

归根结底,快餐的未来竞争核心是“品牌”  

龙虾饭的渠道特质与出餐环节的标准化,使得海盗虾饭门店的可复制性很强。但相应的,被同行跟进、模仿也很容易。

事实上,诸如加饭PLUSFUN、虾掌门龙虾饭等玩家也已纷纷入局。不过就目前来看,龙虾饭仍属于蓝海市场,单一品牌本就不可能全部占领。再者,只要踏实做好产品,就不担心吃不到市场中属于自己那块蛋糕。

刘庆刚也坦言,龙虾饭这个行业至少目前来看,并没有什么壁垒可言。如果未来会有,也就是“品牌”了。但显然,刘庆刚对品牌的认知与餐饮业的定义稍显不同。

在他看来,品牌强不等于门店多、营销做得好。光靠所谓的高强度包装,是无法真正去打造一个餐饮IP的,单纯的营销活动是搞不活一个品牌的,做成一个品牌需要下很多功夫。

在外卖刚刚兴起的时候,很多餐饮企业利用超低的折扣做活动,一天可以顶到500多单,结果自己厨房不仅生产不出来,而且配送员也送不过来,这就对品牌造成了极大的损伤。

打造和维护品牌,核心其实是供应链管理、门店管理等餐饮企业的内功问题。

刘庆刚认为,真正的品牌优势是:拥有能够根据用户的需求,不断迭代产品,延伸产品线,长久维持品牌生命力的能力。

如同苹果手机,它原本就只有一款产品,但是随着时间发展会不断延伸迭代出新的产品,保持其生命力,甚至直接打造出一套可以稳健运行的商业闭环系统。“这才是真正的壁垒。”

海盗虾饭未来也会仿照这一模式,在用小龙虾饭打好用户基础后,结合顾客的建议以及自己的摸索,不断在产品品类与渠道方面扩展。

“海盗虾饭只是一个点,我们聚焦这个点,把市场打开,渠道做好,形成自己的品牌,如果未来推出新品的话,客户也会很容易去尝试和接受的。”

虽然刘庆刚对品牌的认知视角是从手机零售行业出发的。但本质上,其所叙述的“品牌”理念,与传统餐饮人所言的“管理系统”、“时间沉淀”、“内功”说法并无不同。

单就快餐企业而言,核心竞争力和真正壁垒,仍是连锁模式、供应链管理、选址方法论和产品标准化等这些隐藏于幕后的、看不到的“系统力”。