中商情报网发布的《2014-2018年中国茶饮料行业市场调查及投资咨询报告》显示，目前国内茶饮料市场品牌集中化的趋势较为明显，销售排名前10位的茶饮料品牌的市场份额超过96%。业内专家认为，茶饮料行业整体进入成熟期。

茶饮料行业近年市场增长迅速，一方面许多大型食品/饮料企业摩拳擦掌地准备进入，娃哈哈的调味茶“茶咖”，农夫山泉的果味茶“茶π”已经呼之欲出。

而咖啡巨头星巴克，也宣布和美国最大的啤酒酿造公司百威英博合作，计划在2017年上半年推出一系列即饮瓶装茶。

另一方面，许多初创企业也以各种姿势扎进这个行业，有获得刘强东巨额投资、来势汹汹的因味茶，还有前面新消费内参报道过的主打草本健康饮料的Tmoji等等。

由咨询公司精英骆凡跨界创办的新式中国茶饮—“茶煮”因其精准的客户定位、“一流地段二流位置”的选址、“中学为体，西学为用”的产品法，加上“店长合伙人”制度保证服务，在短短几个月时间，“茶煮”成为大众点评上京城茶饮类第一名。

以下是“茶煮”创始人骆凡自述其创办“茶煮”前后的思考和心得。

看好消费升级，咨询公司精英要做“新式中国茶饮”

2016年，看好消费升级的的趋势，我果断辞职来到北京，创办了名为“茶煮”的新式茶饮店。

通过采用管理咨询行业的“合伙人制”，几个月的时间，将店铺做到大众点评全5星评价，在所有北京饮品店里排名第一。

开店做茶饮，第一步就是选址。

麦当劳的华北区总裁赖林胜统计过，一家实体店绝大多数的顾客都来自于周边，其中92%以上的客户来自周边3公里之内的范围，而75%以上的客户来自于周边750m的范围。

零售界常说的（选址、选址、选址）之所以重要，就是因为选址本身决定了店铺的客户群体。

并且，对于一个初创公司，早期的客户群，往往影响、甚至决定了后续的其他客户群体和品牌长期发展方向。

如果早期选址不当（客户群选择不当），不但单店的收入会受影响，对长期的发展也不利。

那么，新式茶饮店的客户是谁呢？经过仔细的研究和调研，我们把客户定义为：高收入的都市白领。

我们又进一步将他们细分为3种：意见领袖、独立思考的人和被影响者。

我们的早期客户应该是其中的意见领袖。所以制定的战略就是抓住意见领袖，然后从他们这样的高端的人群向其他人传播。

18世纪时，法国国王路易十六想鼓励民众种植美洲新引进的作物—马铃薯。但普通民众对于这种其貌不扬的植物很不感冒，政令怎样推行都无法实行。

路易十六想出了一个新方法：鼓励皇族和高等贵族的庄园种植马铃薯。民众们看到贵族开始种植马铃薯，便纷纷效仿，没过多久马铃薯就成了法国的第一大作物。

在18世纪，国王和贵族们是意见领袖。在21世纪的中国白领群体里，谁又是意见领袖呢？

我们的结论是：25-30岁左右的海归青年是意见领袖。他们影响着一线城市的同龄白领，后者影响着二三线城市的同辈，然后再逐渐扩散到社会的其他人群。

首先，我们把店铺定在北京，因为这里是全国文化中心，聚集了最多的海归青年。

接下来又开始考察北京的各个区域：

排除了中关村，因为人群良莠不齐且流动性大；

排除了三里屯，因为娱乐气息过强；

排除了798、雍和宫，因为人群小众而不强势。

最后我们把选址定在国贸CBD，临近国贸三期、财富中心等高端写字楼，同时在高端社区“新城-国际”附近，周围有大量的海归青年工作、生活。

具体到最后，我们选择在一家星巴克的对面开店，因为星巴克本身就是白领人群的聚集地，可以利用星巴克来吸引我们的目标客户。

确定了我们的目标客户，以及他们的活动范围，接下来的问题就是：作为一家新式茶店，我们应该销售怎样的茶饮品，才能满足这些客户的需求？

在茶煮上市之前，市场已有的茶饮主要是3类：

1、功夫茶或者茶道会所，顾客往往是年龄较大的商务人士；

2、台式奶茶店，往往是一个档口摊子，代表是贡茶、CoCo等；

3、英式茶/下午茶，代表为TWG，Davis’Tea等。

对目标客户深度调研，并进行市场对标之后，我们确定了自己的定位定位：“新式中国茶饮”。

海归青年白领对茶饮的要求是：符合发达国家消费方式，但同时具有中式文化属性的产品。

台式奶茶店因为使用极其不健康的奶精作为主要原料，定位形象也偏low，不是他们的那杯茶。

而英式茶，则从口味和文化底蕴上都不够吸引人。我们不选择英式茶的另一个原因，就是如果选择做一个品类，只有做到这个品类里的第一，才能取得超额利润。

而我们团队做英式茶，从传统、工艺等方面来讲，都不具有足够的竞争力，所以不做。

最后，我们选定了“新式中国茶饮”这一概念，基于这一概念，我们确定了以下几个方面：

名称：茶煮

寓意：根据唐朝陆羽《茶经》记载，采用中华文明鼎盛的唐宋时期的经典煮茶法，并根据现代口味加以改良

产品：手工现煮茶饮

可以具体分为以下几类：

—纯茶类：现煮的普洱、乌龙、红茶、绿茶等；

—茶拿铁：鲜奶和茶煮出的鲜奶茶；

—花果茶

其中，纯茶类产品针对的是商务会谈的需求；茶拿铁和花果茶针对白领工作时“喝点好喝的”的需求。

制作方式：手工现场煮制（一份大概耗时2-3分钟）

总的来说，对茶饮消费品，我们采用了“中学为体，西学为用”的路径，即在饮品类别、口感、制作方法等核心上延续中式传统。

但在外在的表现，比如店铺装修、包装、出品速度、起名上采取了现代表达，使得客户在感到产品亲切熟悉的同时，也感到“传统中式饮品”换了“新瓶子”的惊喜。

采用店长合伙人制度，让店里充满“人性”的气息

一家店铺对客户提供的价值，除了产品、环境之外，还有服务。

我一直认为，产品和环境对顾客来说是必须达到的基准因素，而服务才是能够吸引顾客回头的附加因素。

而这三者中，最难达成的就是服务。

良好的服务不是简单的礼仪培训就能够达到的，而是企业战略、组织、文化、绩效、薪酬各个方面反映出的结果。

举个的例子：如果一位员工因为在公司工作不快乐，那么就算他按照“礼仪准则”露出微笑，客人也很容易察觉这是装出来的假笑。

反之，如果一位员工热爱自己的工作，从心里感到快乐，那么客人会在和他的互动中，自然而然地感觉到他自内而外散发的快乐，并受到感染。

虽然这个道理人人都知道，但绝大多数的连锁店铺，都会在店铺数量增多，雇佣的店长取代创始团队后，逐渐将工作重心放在短期财务数据上，渐渐忽视服务，最后导致服务质量下降。

那么，有没有方法，可以在公司规模不断扩大、店铺数量不断增多的过程中，解决这个问题呢？

我想到了咨询公司的合伙人制度。

在一家咨询公司，合伙人对公司的项目投资全权负责，盈利时获取收益，亏损时承担损失；合伙人是客户关系维护经理，同时也往往是公司的股东和管理层。

因为合伙人本身就是投资股东，并把工作视为自己的长期事业，他们追求长期的客户满意度的意愿盖过了短期绩效。

这样，虽然咨询公司的规模很大（大型咨询公司年营收在20-40亿美元左右，而Big Four等专业服务公司可以达到400亿美元），但服务质量并不会因为规模增大而降低。

经过考虑，我们把咨询公司的合伙人制度应用到了店铺里：由我投资到店铺里成为“店长合伙人”，自己负责日常的运营，接待工作。

因为作为股东投入了大量资产，因此我对店铺十分上心，几乎天天都在店里接待客人。

和客人互动时，我把客人当作我长期的合作伙伴，因此可以灵活地满足一些优惠、打折、定制饮品的需求。

甚至，我把自己的个人联系方式也留在了店里，客人可以随时联系我的微信或电话。

其他店里的同事以我为榜样，客人来时都会得到亲切的招待和服务。这样做肯定会累一些，但“店长合伙人”制完美地保证了高服务质量，同时有以下好处：

首先，店长合伙人在店里时，客户的所有问题都能得到及时的解决。

一些客户的定制化需求，比如定制饮品、购买一些非卖品，或者投诉等，其他店员可能无法决策，但店长合伙人在场可以立即拍板，灵活地满足客户的需求。

其次，由于和客人成为朋友，店长合伙人能够第一时间从客人处听取到不足和需要改善的地方，大大提高了改进和迭代的效率；

最后，店长合伙人与客户认识，并且成为朋友，客人感觉在购买茶饮之外，和这家店的老板产生了关系和亲切感，并且因为“这家店老板是我朋友”产生一种荣誉感，还会经常主动带领、介绍其他客人去。

“店长合伙人”制度绑定了投资店铺的股东，以灵活地形式，达成了高标准的定制化服务，并让店充满了一种“人性”的生机，这种生机恰恰是顾客需要，而连锁店铺最缺乏的因子。

茶煮店开业以来的这几个月，没有收到一条公开的差评，全部是4星到5星的好评。我们背后没有任何资本和关系运作，短短几个月时间，在大众点评北京区域10万多家饮品店里，做到了排名第一，在甜点饮品大类里的排名也是前20。

初创茶饮企业，只有拒绝星巴克模式才能取得成功

“茶煮”开店之后，越来越多类似的新式茶饮店不断涌现。

电商大佬在华东地区豪掷资金开茶饮店，华南地区的奶茶店在风投鼓动下谋求升级，香港连锁开始打造港式茶店……

每家产品和风格不同，但口号却大都一致：打造“茶饮版的星巴克”，即通过提供可供公众休息活动的较大店面，以空间赋予的溢价售卖饮品，让茶饮店成为和星巴克一样的都市“第三空间”。

将星巴克作为标杆，死磕星巴克，俨然有“秦失其鹿，天下共逐”的感觉。我们却认为，“茶煮”这样的初创茶饮企业，必须拒绝星巴克模式才能取得成功。原因如下：

首先，星巴克模式决定性的成功之处在于其拿地能力。通过强大的品牌引流能力和谈判能力，拿到商圈最好的地段和较低的房租。

但初创企业因为规模和知名度有限，跟地产商谈租金的时候话语权有限。如果按照星巴克的规模（平均在200平米左右）来开店，单店的开店成本最低也在100万元以上，光租金成本就能占据营业额60%甚至更高。

前期这么大的投入，不是追求精益的创业公司能承受地起的。

其次，星巴克选址的方法论是“一流地段的一流位置”，核心是通过优势地段引流。

比如“茶煮”所在的万通中心，星巴克就在大门入口旁租金最贵的拐角处，面向CBD中央公园，这样可以使更多的人看到和进入。

但现在获取流量的手段太多，完全可以通过线上网络营销和口碑相传来达到同样的引流目的。

比如我们附近的伏牛堂，第一家店开在财富中心的地下室里，店门口的自有流量基本没有，所以租金特别便宜。

但通过《北大硕士：我毕业为什么卖米粉》这一篇文章，成功引来大批好奇的顾客。到现在，这家店43%的顾客来自于线上流量。

所以，互联网时代，流量不应局限于单一、昂贵的线下渠道。最后，星巴克的创始人和历史，决定了与其他连锁餐饮不一样的品牌基因。

早期的星巴克，是美国的三位大学教授开的，并不以盈利为主要目的，反而由于创始人的高修养，吸引了大批嬉皮士、朋克和文艺青年，在店里整日讨论诗歌、艺术和ZhengZhi。

这些早期的人群给星巴克的品牌注入了很强的文艺感，引起了白领的效仿和传播，最后才成就了今日的星巴克强势品牌。

但如果创始人没有这种文化基因，就不可能成为和星巴克一样的品牌。咖啡巨头COSTA拼了这么多年，也没能做成第二个星巴克，初创企业又怎敢随便装B呢？

所以，我们深信，每一家伟大的企业，都应该有自己独特的基因，独特的定位，而不是模仿，如此才能在商业竞争中独树一帜。

所以，我们对茶煮的定义是“合伙人制茶饮店”。不通过重金拿地获取客户，而是在降低固定成本的同时，通过合伙人制度，用良好的服务和口碑吸引客人。

茶饮属于快消饮品，虽然毛利较高，但不是刚需，并且房租、人工作为大头开支，如果控制不得当，容易导致亏损。

拿一线连锁咖啡厅比如星巴克、Costa、Pacific举例，一家标准店每天接待约300位客人，以30元的单价计算，营业额约在9000人民币左右。

但如果采用“一流地段一流位置”的黄金位置选址，每月的房租可能在20万左右，扣去人工、食材等开支，基本不盈利。

除了模仿星巴克，通过品牌和谈判能力降低房租之外，有没有什么其他的方法提高盈利能力呢？

我们提出了“一流地段的二流位置”的解决方法。

茶煮将“一流地段”定义为高收入白领人群活动的区域，在具体选址上却不将店铺定在黄金的“一流位置”，而是选择“二流位置”，比如大楼的内侧、拐角等租金较为便宜的地方。

然后通过店长合伙人制，打造高质量的服务，形成极佳的口碑来吸引客流。这样店铺位置虽然不如黄金位置显眼，但仍在客人可以轻易步行达到的一流地段之内，保证客户可轻易找到的同时，有效降低了房租这一最大的成本。

最后说到品牌，品牌的本质，是客户对于公司的信任，但这种信任实际上是很脆弱的，一次不完美的服务，一杯不小心做错的饮品，甚至一个策划不很恰当的广告，都可能打破该品牌的形象。

一般的连锁店，品牌被视为最重要的资产之一。但对合伙人制的咨询公司却恰恰相反。

客户在选择跟咨询公司合作时，最重视的是哪位合伙人负责自己的项目，公司品牌反而不怎么重要。合伙人如果跳槽去了其他咨询公司，客户往往也会跟着跳槽。

原因在于，对于管理咨询这种高度定制化的服务而言，客户更加看重的是人与人之间的沟通与信任。

餐饮服务业是否可以借鉴这种模式呢？我们通过这几个月的运营经验，发现是完全可以的。

现在的”茶煮模式“就是两者间的结合：品牌和产品向客户提供标准化产品的baseline factor，而合伙人向客户提供定制化服务的beneficial factor。店长合伙人同时成了一位类似“自媒体”的存在。

客户和”茶煮“之间的信任，有一半基于我们的产品，另一半则基于店长合伙人。如此一来，不但大大提升了顾客满意度，而且将品牌运营和风控的成本降到了最低。

在此之前，餐饮业的默认方式从来都是缴付高昂的租金，占据有利的店铺位置吸引客流，大部分收入被投到房租上，导致员工薪资、食材质量的投入被压缩。

打个比方，这就像办网站却不注重网站质量，只专注于买百度的流量点击一样。我们想通过茶煮的合伙人制度，提高服务质量和口碑，将更多的资源倾注到“人与服务”之上，改变过去的成本结构，让更多的员工和顾客享受到快乐的服务！