“请员工来，就是为自己干活赚钱”，这种想法赶走了很多员工。
你是否思考过原因。毕竟，移动互联网时代到来，工业文明时期这种简单的“雇佣”已过时。
取而代之的是，从雇佣转变到合伙，创新管理模式，在灵活的组织机构下，激发人才活力，把员工变成合伙人，提高运营效率。
在最早的工业文明时期，就出现了雇佣。随着第一、二次工业革命的到来，劳动力、生产力得到提高，必然要求生产关系随之变化，这种生产关系发展为公司制，其最大的特点是雇佣和被雇佣关系，以及这种雇佣关系和体制下股东的利益最大化。
到20世纪现代管理制度的确立，经历了工业革命时期、科学管理时期，到今天的移动互联网时代，个体价值在逐渐崛起。
从“雇佣”到合伙
在餐厅中，员工上班经常“磨洋工”工作时间真正转化为价值的只有一半。
“钱给够了、员工关怀也有，为何他们还是不上心？”老板们很苦闷。
殊不知，你的员工一直以“打工者”的心态在工作，《海底捞模式你学不会》里，海底捞里每个店长都有股份，员工有股权激励。
从大环境下讲，互联网文明时代，让生产力和生产关系发生了变化，当互联网文明代表更高生产利益的时候，必然取代以工业文明为核心的、雇佣和被雇佣的公司制这种生产关系，新的组织结构所代表的生产关系——“合伙人制”便应运而生。
而餐饮雇佣时代也逐渐进入合伙共赢模式。对于餐企，也要打破传统的管理模式，用灵活变革的方式保持创新，满足市场需求，提高收益。
合伙的本质是“激活理想”
如何激励、发展和成就企业关键人才，已成为企业发展中的痛点之一。当薪资福利失去了吸引力，期权股票式的“金手铐”也在失效。怎样才能激发关键人才的原动力与创造性？
王尔德说：“如果你要造艘大船，首先要做的，不是张罗大家去砍木柴，而是激起所有人对无尽大海的渴望。”
华为年营收5200亿的背后，有它优秀的“合作”机制做支撑。华为是“全员持股”机制：8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，拥有“虚拟股份”。
所谓老板只占1%多一点的股份，其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。
虽然任正非就一丁点股份，但是剩余90%多的股份，会激励这8.6万名合伙人做大“蛋糕”。
合伙人制度下，培养经营人才，要把员工变成合伙人，才能为他们提供人生理想的舞台。
这些企业这么做
1、海尔：来啊，当CEO！
海尔企业内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。
员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
以前的海尔，员工只是打工者的身份，现在人人都能成为CEO。
2、云味馆：每个员工可能是合伙人
在云味馆，每一家店面都是一家独立的公司。
听说，只要你达到一定年限，是优秀的从业人员，包括洗碗大叔、服务员、收银员，都可以成为公司的合伙人。
有合伙人身份的员工，根据入职时间不同、岗位不同、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人，股份比例从2%到10%不等。
普通合伙人可以通过努力，晋级为核心合伙人。
因为有了合伙人制，云味馆就没有设定普通企业的KPI指标，而是靠愿景的内在驱动，来实现企业的战略目标。
3、西贝：创业分布的秘密
西贝能在短时间内迅速扩张的秘诀就在于他的“合伙人计划”。
每个新店60%的股份与利润上交给总部，剩余40%的股份都给团队，可以自由分配。
大多数餐企把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。
西贝创业分部的另一个独特之处在于，它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。
4、赤坂亭：内部竞聘加创业平台
赤坂亭在管理上采取“内部晋升为主，外部招聘为辅”，开辟属于员工的晋升通道。部长是每个门店的第一个管理层，也是基层员工“看得见的未来”，公司规定必须从内部提拔，不允许外聘，这是一直坚持的硬指标。
而对于店长、区域经理等职位，每年会安排两次左右的竞聘，通过推荐和自荐，在内部公平公正地筛选人才。每到竞聘日，公司会形成12个人的评分团队，通过竞聘演讲、竞聘的书面的笔试，用理论+现场实践的方式对竞聘员工进行考核。
董事长游忠旺在企业内曾提出了“内部创业”的口号，当时的赤坂亭采取每家店单独投资的方式， 由股东统一经营赤坂亭这个品牌，每家店约5个股东左右，其中2-3位属于原始股东（创业股东），另外2个左右属于公司的高管或店长，吸纳有意愿在这个领域发展的员工投资。赤坂亭从第四家到第十三家店，都是以这种方式来让高管参与到新店投资的领域里。
后来成立的赤坂亭建筑装饰工程有限公司，就是团队平台建设的典型呈现，赤坂亭从最初组建一批创业型人才到如今引领一批创业型人才理念的改变，从注重个人价值到如今创造团队价值荣誉的战略意义的改变，使整个团队更具向心力与执行力。
