餐饮行业中利用跨界优势赋予餐饮业新规则、新玩法的“野蛮人”多如牛毛，但参与到供应链之争的跨界者则少得多。
面对着数千亿、处于上升期的巨大市场，必然有人跃跃欲试——冷联天下创始人黄晓波就是这样一名“野蛮人”，其用深耕物流行业20余年的经验，意欲利用共享经济思维改造餐饮业的行业物流现状。
他选择了一个看似“不起眼”的领域入行——物流。餐饮业的供应链体系可以分解为采购、加工、物流（即仓储和配送）、资金流四个部分。做全案的供应链服务商有很多，如蜀海。
但不起眼往往通常意味着商机巨大，采购由于直接关系食品安全，近年来愈发被商家所重视；加工是餐企核心能力；资金流由于大型餐企通常对上游供应商具有押账能力，难有大的作为。
有改善空间就意味着有商机。以此为依据，黄晓波创立冷联天下，力图用共享思维为商家甚至行业降低物流成本、仓储损耗，提供精益化管理式服务。
在中国，用共享思维改造传统行业的案例，集合起来就是一部血泪史。共享汽车、单车就目前的情况来看都有不尽人意之处，那么，冷联天下的生意经究竟会给行业带来什么影响？其商业逻辑又能否说得通呢？
被忽视的物流：掩藏着海量的行业沉没成本
黄晓波在大型央企中远（中国远洋运输）集团工作了19年，在电商巨头国美集团担任了两年副总裁。
20余年的深耕经验，加上之前服务的对象如惠普（HP）、富士康（FOXCONN）、宏基（ACER）、华硕（ASUS）等均是先进制造业巨头，让他见识到了精益物流管理对企业成本的降低作用。
中远集团服务的都是国际顶级公司，这提供给了黄晓波宽阔的视野、也刺激了他的野心，用他的话说“创业的想法那时候就根植在我的脑袋里了。”2002年，当黄晓波还只是中远集团的一名秘书时，就向总部请缨，担任深圳分公司的总经理。
而当时分公司除了“中远集团“这张金字招牌外，已然家徒四壁。公司的账上已经入不敷出，18名员工、6台已经生锈的厢式货车、建筑面积6000㎡却有4层楼的仓库。领导对他说“也好，你下基层历练几年，回来再给你升职吧。”
在不被看好的情况下，黄晓波一做就是6年，当他调回总部时。公司已累计创造出数千万的利润，公司资产规模扩大到了3亿元。
这段经历与黄晓波后来创立的冷联天下有千丝万缕的关系。
由于深圳“中国之窗”的特殊地位以及珠江三角洲地区发达的港口，分公司常与国外顶级竞对过招，这让黄晓波见识到了许多新鲜的物流玩法。
如有些物流服务公司从来不自己买船，而是通过拿到大量公司的订单和预算，间接控制港口、提供集装箱和船只的第三方物流公司，“谁给钱谁就是老大，对第三方来说，这些物流服务公司就代表着客户。”
他们将本来独立运作的物流资源进行横向的联合、同时将上游供货商和整个物流体系、客户纵向联合在一起——这种物流服务形式实际上是站在客户、第三方服务机构之外，管理他们资源的第四方。最终，他们不仅能为单个企业降本提效，甚至整个物流行业的损耗都得以降低。
黄晓波从这段经历中获得了创立冷联天下的灵感——“我们是物流版的滴滴打车。”
共享经济玩法：横向联合餐企，纵向链接供应商
大型餐饮企业认为自己的物流成本是从中央厨房到达所属门店的短距离运输成本。但实际上，据统计，餐饮的物流成本在销售额中的占比高达15%。
在整个中国的GDP里16%都是物流，中国经济积习多年的大而全、小而全和粗放式的经营，造成大量物流资源重复配置，没有得到有效整合运用，就会产生极大浪费，而发达国家占比只有7-8%。
餐饮处于末端，当消费者吃下去一口饭时候，从农民地里种出来粮食和菜品，运到工厂加工成米面粮油，然后再运输到下一个经销商，从经销商和零售商到达超市、农产品批发市场然后再到餐厅。这个过程中除了加工就是物流流动，流动就会产生成本。
餐饮企业在采购原材料时涵盖着上游所有环节的物流成本。物流成本结构复杂，缩减这部分成本不能只靠第三方企业，而需要让餐饮企业联合在一起共同降低成本。
因此在餐饮行业垂直供应链里，只有行业整体成本降低、减少浪费，具体到餐饮企业的物流成本才能降低。
这成为了黄晓波以共享思维模式创立冷联天下的理论依据。
冷联的“精益化管理式服务”可以分为两部分：一、对企业内部，用技术优化餐饮企业的物流成本结构、降低损耗；二、对外，整合各餐饮企业闲置物流资源，用客户的仓储、物流设备开展第三方业务。
这两部分同时也是冷联天下从服务商向物流共享平台转型的两步走战略。
黄晓波将冷联天下定义为“物流服务总包商”，为达到第二步的战略目标，其必要条件是能够托管餐饮企业的所有物流设备。
冷联天下的核心团队中，拥有数名电商物流专家、餐饮业供应链专家以及IT研发技术人员。当与企业的合作意向初步达成时，冷联会派专家团队为对方的物流体系做尽调，形成书面报告。
待到合作到达细节的商务谈判时，如果餐企同意总包，冷联会附赠一套价值上百万的专业物流SaaS系统。
餐饮企业能得到的是一套完整的解决方案、一套价值不菲的SaaS系统和看得到的成本降低。“成本能够降低14到15个点。”
这也就预示着，冷联天下目前的客户以拥有自建仓库、运输车辆的大型餐饮企业为主。因为冷联并非京东式的、自建仓储物流重资产的公司，而是“轻型平台”。黄晓波总在公司内部强调的一句话也是“我们不生产枪支炮弹、客户给我们生产。”
而当合作客户达到一定规模时，冷联天下就能够以第三方的身份，将这些设备、渠道进行资源整合，开放给中小型餐饮企业、提供标准化产品。
横向上盘活餐饮业剩余物流资源、利用SaaS系统打通数据流甚至资金流。而在纵向上，这时冷联天下亦可“代表”餐饮企业对上游供应商形成强大的议价能力。
不仅如此，从“社会贡献”角度看，冷联天下在其汇聚流量的工作完成后，还能将供应商的库存纳入自己的体系中，进一步缩减原材料到餐企的路径，提高周转效率、降低行业整体成本。
中国供应链市场的探索：远未到正面较量的阶段
冷联天下的定位并非第三方，其定位最初是“第四方平台”，但据黄晓波透露“不想被人认为是在玩概念，所以就不怎么提了。”但这个定位是最恰当的。因为冷联既然总包了餐企的物流系统，也就意味着，餐企物流环节的人力、物力将全部由其调动。对于第三方来说，冷联即客户。
这确实是供应链领域中全新的玩法。
除了冷联天下之外，餐饮行业中的供应链玩家以服务类型为标准，大致可分为两类。
1）、以蜀海、正大为代表的，提供全案总包的第三方供应链服务集团，囊括采购、加工、物流、供应链金融全部内容，本质上是分销商。
2）、以信良记、冰城串吧为代表的，以餐饮企业核心品类为导向的垂直品类供应链服务。
平台型的冷联天下因为“轻”所以跑得快，商业模式上有更多的想象空间，但初期拓展餐饮企业资源只能依靠做口碑，缺乏品牌优势。而无论是正大、蜀海还是信良记、冰城串吧，在业内扎根时间已长，口碑在外。其问题在于链条过长、或者业务面太广，资产重、薄利、服务能力需要很长时间去搭建和维护。
模式上各有优劣。
但无论是哪一种供应链服务商，都还处在一个铺盘子的阶段，汇聚流量、搭建服务体系、模式试错工作仍然是基础。
虽然冷联天下以共享经济为手段切入市场，其定位相对特殊。但供应链服务既然都可以归为服务B端商户的流量生意，那么，日后必然会产生竞争关系。
BAT在起家之时，彼此之间没有任何竞争。但企业在做大之后，业务不断外延自然而然就会演化为短兵相接的关系，这是商业的铁律。
只是当下的中国餐饮供应链市场，还有很长的路要走。至于那种模式、哪家企业可以笑到最后，还得市场说了算。
